El ADN de una coalición poderosa para gestionar el cambio organizacional
Se cuenta con innumerable evidencia que señala la ineficacia de los procesos de transformación. Bain&Company (1) indica que el 12% de las empresas logran o exceden sus expectativas en sus proyectos. En el mismo estudio se indica que el 71% de esas empresas en transformación digital, perdieron valor y empeoraron el desempeño.
Lo anterior, en parte se explica porque se hace muy poca gestión profesional del cambio organizacional. Es una tarea que comúnmente se hace con escasos recursos, bajo conocimiento técnico y con insuficiente experiencia.
Las cifras de contar o no con equipos de coalición para el cambio también son bajas. sólo un 37% de las empresas (2) asigna equipos especializados en gestión del cambio a sus proyectos. Sin embargo, el mismo estudio indica que cuando uno analiza a las empresas que presentan un estado de madurez “profesional” para gestionar el cambio, el porcentaje sube significativamente hasta el 80% de esas empresas. Es decir, en la medida que las organizaciones comprenden la relevancia del aporte de la gestión del cambio a su necesidad de transformarse, destinan mayores recursos para apoyarla en su función, con resultados muy por sobre aquellas que no lo hacen, tal y como ese 12% que nos indicaba el estudio de Bain&Company.
No contar con un equipo de coalición para el cambio, es a mi juicio, uno de los mayores problemas que aportan a los fracasos de los proyectos de cambio estratégicos en las organizaciones.
Formar una coalición para gestionar los proyectos de cambio es crítica por los siguientes motivos:
- Le otorga al proyecto recursos humanos claves para impulsar el proceso de transformación al estado futuro deseado.
- Permite que exista flujo de información veraz del proyecto de cambio para tod@s l@s stakeholders.
- Aumenta la capacidad de acción de las iniciativas de cambio de los diversas áreas, unidades o departamentos involucrados.
- Los líderes organizacionales de tod@s los niveles jerárquicos de la compañía se involucran y se comprometen con el proceso de cambio.
- Se establece un cuerpo y espíritu del proyecto que va contagiando a los stakeholder y simboliza la urgencia y relevancia de la necesidad de cambiar. (es un símbolo comunicacional muy efectivo).
Constitución de la coalición para el cambio
Desde mi experiencia, lo primero que sugiero considerar es que la coalición para el cambio es un equipo de trabajo que interactúa de manera interdependiente y adaptativa para lograr objetivos específicos, compartidos y valorados. Sin embargo, la configuración de este equipo de trabajo se comporta de forma más parecida a un equipo de futbol americano en el cual hay sub equipos que constituyen a la coalición completa, que es muy distinto de pensarlo como un grupo de personas que se reúnen cada cierto tiempo a revisar cómo va el proyecto. Podrán identificar equipos de constructores, de super usuarios, de articuladores, entre otros. En este sentido se hace más compleja la tarea de coordinación y afiatamiento del equipo dado que esas funciones específicas de cada equipo deben ser articuladas al servicio de lograr el estado futuro deseado del proyecto.
Una coalición para el cambio se constituye de 6 roles que tienen distintos perfiles, objetivos y funciones que cumplir dentro de la organización.
Patrocinador: las personas que ocupen este rol deben ser referentes y líderes organizacionales con alta capacidad de influencia y que, al estar involucrados activamente en el proyecto, toda la organización comprende la alta relevancia de este. Posibles cargos para considerar son: CEOs, Gerentes Generales, Directores Generales, Gerentes o directores de departamentos o unidades.
55% de los proyectos de cambio cuentan con patrocinadores y sólo un 47% de ellos participa motivando a los equipos. (2)
Líder del cambio: se reconoce dado que es el impulsor, responsable y creador de la necesidad de cambiar. Habitualmente son Gerentes de departamento o de unidades. También podemos encontrar subgerentes, supervisores o jefaturas con alto capital humano y político en la organización, con alta credibilidad y carisma para ser capaces de involucrar a personas de su área y otras en un proyecto de cambio estratégico.
- Un 57% de los líderes se reúnen con sus equipos no más de 1 vez al mes. (2)
- Un 48% de los lideres casi siempre y siempre permite autonomía a sus equipos de trabajo. (2)
- Sólo un 39% de los líderes identifican y forman a agentes de cambio en sus proyectos. (2)
Gerente de cambio: es él o la especialista en metodologías de gestión del cambio. Dependiendo de la envergadura del proyecto las funciones de gerente de proyectos y de gestión del cambio pueden estar separadas en distintas personas, o juntas en una misma persona. El gerente de cambio puede ser un consultor interno o externo. Lo recomendable es que sea un recurso dedicado al proyecto. En caso contrario se corre el riesgo que el proyecto pierda fuerza y se diluya con el tiempo.
Usuarios: son los colaboradores que se ven impactados directamente por el estado futuro deseado y que, si ellos no modifican su actual forma de trabajar, los objetivos esperados no se obtendrán. Son los actores principales del proceso de cambio.
Super usuarios: si bien son usuarios al igual que los anteriores, se diferencia porque tiene ascendencia sobre el equipo, no por su jerarquía formal, si es que la hubiera, sino que principalmente por el liderazgo que logran ejercer. A su vez no sólo ejercen liderazgo, sino que también son adoptadores tempranos de los cambios que la organización realiza. Cuentan con una alta credibilidad de sus pares y superiores y son capaces de influir positivamente.
Articuladores: este rol estratégico busca hacer una realidad la conceptualización de la redarquía en el equipo de coalición. En especial si son organizaciones con culturas muy jerárquicas y silos organizacionales muy marcados. Son colaboradores que habitualmente están en mandos medios y/o cúspide organizacional, y pueden ejercer su poder e influencia para movilizar las necesidades de servicios de los usuarios del proyecto, desde las áreas de apoyo.
Constructores: son aquellos colaboradores responsables de implementar los cambios en los servicios que prestan las áreas de apoyo a los clientes internos del proyecto, y que necesitan cambiar sus prácticas de trabajo para lograr el estado futuro deseado. Por ejemplo: si los usuarios son la fuerza de venta y la organización está tratando de incorporar un nuevo CRM. Los constructores son los colaboradores del área de TI que van a diseñar la interfaz y funcionalidad del CRM que luego los usuarios utilizarán para cumplir sus labores.
ADN para lograr coaliciones poderosas para gestionar el cambio
Como mencionábamos antes, los resultados del proyecto de cambio están estrechamente vinculados con la calidad de la coalición que seamos capaces de crear en la organización.
La calidad en una coalición de cambio va mucho más allá de sólo definir el equipo. Es aún más relevante lograr que puedan trabajar como tal. No porque estén dentro de la misma empresa se puede avalar que van a funcionar como tal. De hecho, muchos equipos de trabajo dentro de las mismas unidades o departamentos tienen graves problemas de comunicación y coordinación. ¿Qué se puede esperar del trabajo coordinado entre personas de distintas áreas por un objetivo común?
Una coalición poderosa debe considerar 6 elementos claves para sustentar el trabajo que deben desarrollar. Esta propuesta surge del análisis de diversos modelos del management 3.0, agilidad, el trabajo de efectividad de equipos de Rollin y Christine Glaser (1992) y mi experiencia de 14 años en consultoría.
Estas dimensiones son posibles de evaluar no sólo en el equipo de coalición, sino que en todos aquellos equipos que constituyen el proceso de cambio.
Desde mi experiencia he visto que los principales paradigmas que se deben reconfigurar en el equipo de coalición de cambio, dadas las culturas jerárquicas, verticales y departamentalizadas que tan arraigadas tenemos en Latinoamérica son:
- Equivocarse es parte de aprender y debe ser valorado, más no castigado. Mientras más temprano me equivoco más rápido aprende la organización y menos recursos se invierten o desperdician. El equipo de coalición debe aprender con el error y dejar que los equipos de trabajo también lo hagan.
- Las jerarquías organizacionales quedan fuera del equipo de cambio y prevalecen por sobre ellas, los roles que la coalición de cambio debe ejercer al servicio de los objetivos del proyecto. Es decir, un constructor debería sin ningún problema, hablar con el Director General por el bien de proyecto final. Situación que en el trabajo diario sería considerado como imprudente dada la línea de mando habitual de nuestras organizaciones y los celos profesionales que otorga la jerarquía y el EGO del cargo. Es importante porque los equipos de cambio se constituyen de intereses comunes, divergencia de pensamiento y diferenciación de funciones al servicio de un bien superior y la cohesión es un factor clave para enfrentar rumbos inciertos y tormentosos.
- Trabajar en una coalición para el cambio significa trabajo adicional por el cual no me pagan. En estricto rigor si uno diseña bien su coalición y la compone de las personas adecuadas, este paradigma no debería aparecer, sin embargo, sabemos que no hay ideales y que la diversidad organizacional tiene de todo. De hecho sólo el 22% de los colaboradores está comprometido con la organización (3) y que en el caso de los gerentes llega sólo al 21% (3). Ojo que hacer la pega no implica que uno está comprometido con la organización. Compromiso considera a mi juicio pasión y amor por lo que uno hace, aprendizaje y actualización permanente, vivir los valores y propósito de la empresa, cuidar y hacer crecer el lugar en el cual uno trabajar. Cuando parte del equipo de coalición siente que esto es trabajo adicional, los esfuerzos y dedicación que requiere el proceso de cambio son insuficientes y se van diluyendo. Se debe intermediar con incentivos y conversaciones poderosas, para lograr la comprensión de que esta actividad es parte muy importante de la labor que deben ejercer. Incluso, si hay personas que efectivamente tienen una carga muy alta de trabajo, evaluar reasignar labores para que puedan dedicar el tiempo que ameritan estas nuevas funciones.
Por último, hay que indicar que tod@s quienes puedan tener algún grado de poder e influencia sobre el equipo de cambio, tienen que apoyarlo y facilitar el trabajo que irá determinando el presente y futuro de la organización y sus capacidades competitivas. Los mercados están siendo cada vez son más disruptivos, innovadores y quienes no se adapten ágilmente quedan en alto riesgo de obsolescencia.
(2) https://gecoindex.cl/wp-content/uploads/2020/04/Resultados-Estudio-GECO-Index_Chile_2019.pdf
(3) Estudio CADEM 2018, presentado en ICARE
